2019年底，盒馬鮮生、超級物種等新零售巨頭頻現閉店現象，新零售模式因此備受質疑，行業熱詞一度從“風口”變“騙局”。

疫情下餐企新零售的眾生相

 疫情爆發之初，眉州東坡創始人王剛在接受採訪時就表示，疫情已經為眉州東坡造成了巨大的損失，但“再難也不關店”，“絕不等死”。開店不等於放開堂食， 將疫情期間的經營核心放在了外賣與平價菜站兩大業務上。

 顯然，眉州東坡不是一個人在作戰，小南國、西貝蓧面村等百餘家餐企都“轉戰”線上銷售半成品。在全行業積極開展自救的背景下，餐飲新零售悄然發生了變化。

 1、自熱類方便食品躋身大品類行列

 疫情期間，不只速食麵成為“主咖”，自熱類方便食品也成為“斷貨王”，特別是自熱火鍋。

 海底撈與小龍坎等自熱火鍋產品均出現了“一鍋難求”的局面，線上與線下均出現了斷貨現象。在疫情爆發之初，海底撈在發佈的《蜀海頤海生產計畫》中就表示，目前蜀海供應鏈公司生產能力有限。同時還表示已經決定採用自建工廠、OEM代加工以及與所在國供應鏈合作等方式，在半年內大幅提升供應鏈產能。

 隨著自熱火鍋的熱銷，自熱類方便食品也一躍成為餐飲大品類之一。

2、生鮮新零售平臺爆單

為了積極回應“宅家不添亂”的政策，很多市民乾脆完全“閉門不出”，將日常補給交給了生鮮新零售平臺。

盒馬鮮生、京東7Fresh、每日優鮮等生鮮新零售平臺均在疫情期間訂單量激增。每日優鮮將日均蔬菜供應鏈提升至1500噸至2000噸，遠超歷史峰值，且售罄率高達90%；盒馬鮮生的資料顯示，疫情防控期間網上訂單量較去年同期激增220%；叮咚買菜在訂單量、客單價等方面的增幅也均達到了70%以上。

3、平臺發展回暖

與新零售電商平臺一樣忙碌的還有外賣平臺。受疫情的影響，很多傳統餐企開始積極擁抱外賣平臺，就連一些星級酒店也開始進駐外賣平臺。在這種情勢下，外賣平臺的發展“回春”。而外賣平臺在此間上浮傭金的行為也引發廣泛爭議。與此同時，短視頻平臺抖音在日前也推出了外賣服務。商家可以通過錄製短視頻的方式推送餐品，目前，抖音平臺採用的是“免傭金，免抽成”的政策。

而為了讓業務順利接駁至線上，商家在積極與各大外賣平臺合作的同時，很多餐企也開始學習大型連鎖餐企，通過小程式、saas軟體等建立自有的外賣體系。因此，各類小程式與saas軟體在餐飲業的利用率也將進一步提升。

4、共用員工

一方面是盒馬等新零售平臺在銷量激增的狀態下出現用工荒，一方面是各大連鎖餐企出現“現金荒”，員工卻“閑得慌”，兩相“中和”之下出現了一種新型用工方式——共用員工。

先後有西貝蓧面村、雲海肴、蜀大俠等餐企與盒馬達成“共用員工”的合作，反映出企業在面對突發情況時的應變能力。 

5、全行業無接觸配送

在外賣點單的頁面，很容易就可以看到“無接觸配送”的字眼，“無接觸配送”甚至已經成為外賣配送的“標配”。

無論是大型餐廳還是單體小店，餐飲行業幾乎全線開始線上下單，線下“無接觸配送”的模式，以求儘快恢復活力。

新零售的新動向

家住上海的吳女士表示，雖然已經可以自由出門，但已經習慣了“外賣式”的生活。在疫情宅家的一個多月時間，吳女士的生活用品幾乎全部採購於生鮮新零售平臺、電商平臺，甚至微信群。疫情加速了新零售拐點的到來，“全民”參與的新零售也表現出了新的發展動向。

1、誕生新“法器”

疫情期間，休閒零售品牌來伊份開啟了“雲營業”時期。來伊份在自有的2800個門店社群中開啟了雲直播，在此期間，營業員通過“雲上崗”來服務于消費者。在直播期間，小火鍋等熱門商品被搶購一空。

擁有32家門店的兜約創始人楊躍軍也在疫情期間開啟了“主播副業”。在楊躍軍的直播中，滿是煙火氣的後廚，滋啦作響的食材烹調聲音，還原出最原始、也是最美妙的美食場景。楊躍軍透露，直播至少為門店帶來了超過10%的營收增長。

雖然直播成為疫情“逼瘋”餐飲老闆的一大表現，但是真正開啟直播的人群也不難發現，直播不只是疫情之下的應急之策，還是驅動新零售發展的“新法器”。這樣的“法器”不只有直播，短視頻、微信社群等，也成為疫情期間餐飲老闆為門店創收的主要陣地。

2、催生新業態

疫情期間，90%以上的餐廳處在閉店狀態，但其中有一部分餐廳屬於“閉店不停業”。門店不開，但生意照舊。

特別是一些社區餐飲與社區零售門店，背靠大型社區，依靠餐廳原有的社群、朋友圈等，即便沒有上線外賣平臺，通過“無接觸配送”，每天也有源源不斷的訂單。來伊份針對的就是“社區外賣”；廣東的一個連鎖粵菜品牌，也在競爭火烈的外賣平臺外另闢蹊徑，推出了社區團購模式，並借助食材供應鏈優勢，開闢社區生鮮電商業務，助力品牌盤活現金流。

同時不得不強調的是，對於絕大多數餐企而言，即便外賣增長率達到了100%以上，但相對於堂食也只是杯水車薪。從疫情爆發到2月5日前後，西貝外賣營業額最高的一天達到200萬，但仍只占正常營業情況下的10%。

“閉店不停業”，這種“新業態”為餐飲人提供了新的營收方向，讓門店在全行業“欠收”的環境下具有了一定的“造血能力”，同時，社區新零售的高歌猛進也將為人們的創業提供機會。

3、向配送系統發起挑戰

原本主要依賴於堂食的消費，如今卻集體轉往線上，這無疑為配送發起了新的挑戰。

線上訂單的激增，不僅為配送能力提出更高的要求，同時，配送期間的食品安全保障也成為重點問題。在疫情期間，多地推行“安全封簽”政策，以保證外賣在配送期間的食品安全。

做好新零售必先聚焦三大維度

歷經四年的摸索與改進，盒馬鮮生的門店模式逐漸清晰，但依然處在與市場的磨合階段。對於更多在新零售領域剛剛起步的餐企來說，需要改進與磨合的維度更多。

1、管道

在瑞幸的計畫中，未來兩年將會加速佈局無人零售業態，將耗資近20億元。儘管星巴克也在跟進瑞幸，推出較小門店形式的“啡快”自提店，但是，瑞幸的這項佈局依然被認為是一場“豪賭”。瑞幸如何快速鋪設規模化網路，形成穩定的供應與售賣管道，以及如何做出“划算”的投入產出比，都是不小的考驗。

在搭建新零售模式時，架設新零售管道也是難度較高的工作。瑞幸是直接架設了終端銷售網路，而之於大多數餐企來說，這樣的網路可望不可及。大多餐企的新零售管道還是來源於原有門店體系與線上平臺的接駁。如何實現管道的暢通無阻與充分優化，是餐企開展新零售需要考慮的重要問題。

2、產品

在瑞幸的無人零售佈局中，一台咖啡機的成本高達12萬元，遠高於業平均水準。成本固然高，但卻是瑞幸保證產品品質的重要一環。

在餐飲新零售中，餐企不僅要組建適於零售且與餐廳特色一脈相承的產品體系，同時，還要針對產品品質、，以及產品供應管道進行多方位優化，以從產品核心搶佔消費心智。

3、流量

瑞幸、西貝蓧面村、眉州東坡等大型連鎖餐企大多擁有穩定且龐大的私域流量，可以在一定程度上供養新零售模式的展開。然而對於大多數餐企業，這樣的私域流量卻遙不可及。

所以，在打造新零售模式時，餐企還需要在行銷方面多下功夫，並通過在平臺搶佔流量，通過小程式等工具沉澱流量的方式，為餐廳的新零售模式吸引人氣。

2020年註定是傳統餐飲的寒冬。但並不妨礙轉機在其中悄然生根發芽，新零售模式正是餐企尋找轉機的工具之一。

前兩年，新零售模式是餐企尋找“新”利潤點的一大入口，有餐企早早入局，也有餐企一直觀望，而今年，在疫情的“逼迫”下，當線上銷售成為“主要”利潤點，越來越多的餐企以猝不及防的姿勢引進新零售模式。餐飲新零售還需要經歷漫長的“摸索期”，需要萬千餐企一起“共勉”！